最近特に、自社に適した組織改編と人材の適材適所、自社に適した評価制度とガラス張りの運営について、このブログも含め、様々な処で表明していますが、今回は、既存の人材による特に評価制度とガラス張りの運営について記述してみます。そのうちに「企業は人」ですから、今後は重要な人材育成までも。

自社に適した「評価制度」とは、基本実績（結果）です。営利企業は儲けなくては継続できません。また、儲けて税金を払っての「公益性」も高めなくてはいけません。日本の企業は節税のために儲ける事に躊躇しているように見受けられる企業も散見されます。暴論ですが、課税は利益に掛けずに、売上（収益）に掛けてみれば、儲けられない企業は淘汰されます。

このくらいにしてでも、自社を黒字化できない経営者の退場を求めるべきだと考えます。「従業員の雇用」とかの言い訳も存在するのですが、儲ければそれも十分クリアし、従業員の生活をも潤す事に繋がるのです。日本の経営をガラパゴスにしないで、グローバルに通用させるように向かないといつかは日本経済も破綻すると思うからなのです。今は通用していても。

では、自社に適した評価制度とは、まずは部署における静的評価（勤怠等）と動的評価（実績＝予算比や前年比）のバランスをポジション毎（部長、課長等）に規準を定める事ですが、可能な限り静的評価を０に近づけるべきです。理由は上記の様に企業は継続出来る事が前提のため、非営業部隊でさえ企業の結果に準じているからなのです。

もう一つは売っていくらの営業部隊が目に見える利益を生んでいて、予算に挑戦しているのですから、結果が出ない事も多いのです。次は企画（コンテンツ開発を含む仕入れ等）ですが、商品が他社に比して劣るものならば、いくら営業が素晴らしくても同業他社には勝てない事もあるのです。それでも売り勝つ営業もいらっしゃるのですが、＝それを期待しての経営はNG。

また、非営業部門は上記営業や企画が後ろを振り返る事なく、戦えるような「銃後の守り」なのですから、安心できる経営（資金繰りや正しい評価と運用等の攻めの管理）を期待されるのですが、対外的に支えている訳ではありませんので、上記営業や企画よりも評価基準は下げるべきなのです。「企業は儲けていくら」、「良い企業とは継続出来る事」に評価基準があるのです。

要は企画や非営業部隊は、結果評価の高い「営業部隊に異動させて欲しい」との声が上がる企業になるべきなのです。営業は挑戦して失敗してもそれなりの評価を受けるべきなのです。挑戦しない企業は市場から取り残されるからなのです。このような評価基準をガラス貼りにし、自分で昇給や賞与までを計算できる基準を社内に明確にすべきです。

運用論については、前職の小職が在籍していた頃は、評価期間に働いていれば賞与が貰える時期に退職していても、貰える制度でした。（親会社の商社の規定通りで）評価期間終了後に退職した部下が賞与支給日に70%しか貰っていないとの苦情を部下に入れてきたのですが、退職者は満額の70%との規定（30%は在籍者への期待値）があり、説明したものです。

また運用論にも、常に結果評価を基本とするならば、評価期間の最初には全員を平均点に戻すべきで、ハロー効果（前期までに評価の高い人は、最初から高いポイントでスタートする傾向に陥りやすい）から外し、すべて同じスタートラインで業務活動をさせるべきなのです。それでも出来る人は結果が追いてきやすいのですが、小職などはその恩恵に預かっていたのですが、

要は、評価基準は伝わっていても、運用制度までは徹底できていなかったのです。それに営業、企画、管理別の評価規準も組合との絡みもあり、取締役会で却下され、最終評価にて取締役会で最終評価を触っていたのです。これも基本（企業は儲ける）を組合と議論し、共通認識の上に、変更すべき内容と考えるものです。過日のブログの「パワハラの嵐」の様に。

現在は自社・自店がこれからどうあるべきか、それに向かって現状からどう進むべきかを構築する必要に迫られてきています。経済環境は間違いなく変化の兆しが見えています。どう変わるのかは別として、その中での自社・自店は何をすべきかが問われているのです。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。

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