最近、ミドル（代表権のない取締役から部長以上）のレベルが上がってきている事がすべてとは言えませんが散見されます。しかし、企業そのものの業績は芳しくもないのです。
何故なのかを考えてみますと、各位の意見や考え方が素晴らしくても、それを纏める力に不備を感じるのです。

今やトップ（代表権のある取締役）が隅から隅まで知り尽くし、末端まで細かく指示する事は大手どころか中小企業でさえ難しく、ミドルの育成を唱えていた矢先に気が付いたのですが、サラリーマン化している立ち上れないミドルに「会社方針が決まるまでは自分の意見を提案しろ」言っても上を見ているミドルには不可能なのです。

そうなるとトップが経営方針を決めるまでには、ミドルの意見をふんだんに聞ける場所を作る以外には道はありません。過去の某百貨店などはその典型であり、会議で激論していた相手が自分とは逆の決定事項に前向きな姿勢で対応していたのです。そのような企業は今や「夢のまた夢」なのですが、

そのために経営方針が決まるまでの発言は評価しないとする信賞必罰の徹底を社内に見せる以外にはありえないのです。また、決定事項に反対論者でも、決まった段階ではその方向に徹底して向く姿勢を取らない社員にも徹底した信賞必罰の評価をしなければまともな経営などはあり得ないのです。

この様な企業にするには、特にスタッフ畑の経営層は業務に精通したミドルの意見を参考に多く聞き納得すれば採用し、その提言した人に移譲して実現に向かうのです。その提案者が適任ではなくても、その人に事業トップにやらせると提案者としては「出来ません」とは言えなく、納期を切ればその分野の得意なメンバーを使ってでも結果を出そうとするからなのです。

得意な人に事業トップを依頼すると、自分の意見ではないので前向きな協力姿勢が得られないケースも出てくるのです。自社が上記「信賞必罰を実施できる企業」と社内・社員に認識されたのなら、適任に移譲する方が「屋上屋」を作らないで正しい経営組織になるのですが、「結果が出ない・正しい組織などは不要」だからです。

要は様々な経験・知見を持っているミドルの意見を聞きまくり、適した判断の出来る経営に向かいたいのなら、「ミドルを如何に束ねるのか？」が重要事項なのです。自分の方の立場が上だから、知見、経験も上だとの「思い上がり」にこそ経営が間違った道を歩む事に気が付くべきです。束ねるとは同一意見者の集約ではなく、「異見を持ったミドルをどう使うか」なのです。

過去から提言しているトップがすべてを研鑽し、隅から隅まで指示できる（逆円錐型）ができないのなら、トップが総合力100点でも、ミドルはトップの持っていない能力を20点トップよりはみ出た総合80点で、ボトムはトップやミドルの持っていない20点をはみ出した総合力60点である円錐型の経営になれば、容積は逆円錐型と同じになりえるのです。結果を出すのにどちらが近いか？

現在は自社・自店がこれからどうあるべきか、それに向かって現状からどう進むべきかを構築する必要に迫られてきています。経済環境は間違いなく変化の兆しが見えています。どう変わるのかは別として、その中での自社・自店は何をすべきかが問われているのです。

是非とも、健全なる企業経営に向けて、早急に改善・改革される事を祈念致します。
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